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Élever notre leadership au niveau supérieur

Mardi, 29 Novembre, 2016
Auteur invité
Ressources humaines
Gouvernance
Monique Newton

Notre quotidien dans le secteur de la bienfaisance et sans but lucratif nous amène constamment à réfléchir à la meilleure manière de résoudre les grands défis de notre société. Or, mettons-nous assez de temps à réfléchir à bien diriger nos organisations, à en discuter et, en fin de compte, à mettre en œuvre les meilleures pratiques? Les dirigeants dans notre secteur travaillent souvent sur ce que Ken Wilber et Alan Watkins appellent les « vilains défis » (wicked problems), c’est-à-dire des défis complexes et multidimensionnels avec plusieurs causes, solutions et intervenants. Avant tout, ces défis se distinguent par leur récurrence, et c’est pourquoi nous n’arriverons jamais à les résoudre définitivement. La pauvreté, la justice sociale, l’accessibilité équitable aux services et les changements climatiques font partie de ces « vilains défis ».

Considérant que notre travail traite de grandes questions, notamment de la vie des gens et de la santé de la planète, il semble d’autant plus sensé de bien peser et de débattre la façon d’envisager notre travail et la réalité de nos organisations.

Que nous occupions un rôle de direction ou un rôle moins en vue quelque part au sein de l’organisation, nous sommes toujours en mesure d’adopter un comportement et des démarches qui peuvent servir de modèle aux autres. Alors, que pouvons-nous faire pour démontrer une plus grande capacité d’adaptation comme leader et pour rehausser nos compétences comme facilitateur et agent du changement clé?

En fait, plusieurs façons de faire s’offrent à nous. Un leader « adaptable », c’est une personne en mesure de saisir l’ampleur d’une situation et d’avoir une compréhension à la fois générale et nuancée de soi-même et des personnes avec qui elle interagit au sein d’une équipe dans le but de réaliser la mission d’une organisation.

Les leaders « adaptables » se démarquent souvent par leur ouverture par rapport aux nouvelles expériences et à leur croissance personnelle. C’est lorsque nous souhaitons véritablement responsabiliser les gens avec qui nous travaillons que nous démontrons un comportement positif, de la force de caractère et du raisonnement.

S’ouvrir pour inspirer

Selon le sociologue Jack Mezirow, l’intelligence émotionnelle d’une personne est souvent plus importante que son quotient intellectuel. Voilà une affirmation à laquelle nous adhérons intuitivement, mais agissons-nous en conséquence? Les leaders dotés d’une grande intelligence émotionnelle disposent d’une plus grande capacité d’adaptation que les autres, car ils savent faire de l’introspection et ont la discipline nécessaire pour le faire, ce qui les rend moins susceptibles d’avoir des comportements réactifs. Ils souhaitent responsabiliser les gens autour d’eux plutôt que de s’ériger en personne tout puissante. Dans un monde aussi complexe que celui des organismes sans but lucratif, le leader idéal sait jumeler cet art à une discipline rigoureuse, c’est-à-dire qu’il transforme chaque moment en une occasion de ce que Bill Torbert appelle « l’apprentissage transformateur ». C’est-à-dire qu’il essaie en tout temps de travailler en s’ouvrant au monde qui l’entoure plutôt que de s’en détacher pour prendre des décisions suivant ses propres priorités et sa vision, quelles que soient les contraintes réelles ou perçues de la situation.

« La connaissance de soi est un élément clé, tout comme le fait de prendre conscience des pensées, émotions et réponses qui guident notre comportement. » [traduction libre] (Resonant Leadership)

Un leader conscient de soi-même et en paix avec soi-même envoie à ses employés le message qu’il connaît son sujet, qu’il sait résister aux épreuves et qu’il fait confiance aux autres.

Prendre de la maturité

Le philosophe Ken Wilber utilise une expression simple, mais combien juste, pour parler des la transformation d’un adulte en leader « adaptable ». Il parle alors de « prendre de la maturité ». En développant la pleine conscience de nos gestes, nous apprenons à bien nous connaître et à mieux interagir avec les gens autour de nous de façon consciencieuse. La méditation représente une voie tout indiquée pour développer sa pleine conscience. En effet, il a été démontré que la méditation basée sur la pleine conscience stimule le système nerveux parasympathique, soit une réaction de ralentissement de notre organisme (rest and digest) plutôt qu’une réaction d’activation (fight or flight) qui, elle, est générée par le stress. Des gestes aussi simples que la prolongation de notre respiration, p. ex. inspirer pendant quatre secondes puis, expirer pendant aussi longtemps, ont un effet calmant sur notre esprit et notre corps.

Lorsque nous apprenons à mieux nous connaître et prenons conscience de nos gestes, nous apprenons aussi à développer des réponses plus complètes en réaction aux circonstances et aux gens qui nous entourent. Plutôt que de réagir suivant notre image idéale des choses et des gens, nous sommes en mesure de réagir adéquatement compte tenu de nos propres idées reçues et des éléments susceptibles d’influencer nos perceptions. Comme mentionné plus tôt, le leader « adaptable » ne souhaite pas s’ériger en personne dominante qui sait tout et qui peut tout faire. Son objectif consiste plutôt à travailler pour permettre aux autres de s’approprier les compétences et les pouvoirs nécessaires pour mieux réaliser la mission et les objectifs de l’organisation.

Une telle démarche demande de la persévérance et peut servir de modèle à d’autres personnes, tout en nécessitant une bonne dose d’empathie envers soi-même dans les moments les plus difficiles. Le leader « adaptable » se concentre sur les points positifs et les solutions et il comprend que plus une personne saura résister aux revers qu’elle subira inévitablement dans sa vie professionnelle ou personnelle, plus elle sera en mesure d’atteindre ses objectifs et ceux de son organisation. Il démontre aussi une grande ouverture envers l’apprentissage, non seulement sous forme de cours ou d’ateliers occasionnels sur l’art de diriger, mais les apprentissages quotidiens que l’on fait en accordant une attention constante au monde qui nous entoure.

En résumé, le leader « adaptable » :

  • se démarque par son intelligence émotionnelle et se connaît très bien,
  • sait faire preuve d’empathie,
  • est confiant et prêt à prendre des risques
  • agit de manière réfléchie,
  • cherche à obtenir de la rétroaction,
  • connaît ses forces et sait reconnaître et cultiver les forces des autres,
  • sait rire de lui-même.

Si vous voulez en savoir un peu plus sur votre manière d’interagir avec les autres dans une perspective de leadership et mettre à l’épreuve vos façons de faire, commencez par rédiger une vision et des objectifs qui vous définissent en tant que leader et demandez à une personne de confiance de vous dire ce qu’elle en pense. Puis, mettez-les à l’œuvre.

 

À propos de l’auteure

Monique Newton

Monique Newton est gestionnaire principale du programme consacré à l’Arctique du Fonds mondial pour la nature à Ottawa. Elle a obtenu une maîtrise en politique et administration publiques et travaille actuellement au Integrative Peacebuilding Project en collaboration avec le programme de maîtrise en études de conflits de l’Université Saint-Paul. Elle enseigne le yoga et offre des formations aux futurs enseignants de cette discipline.

Nos auteurs invités s’expriment à titre personnel. Leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles d’Imagine Canada.

 

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