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Avantages et inconvénients dont les organismes sans but lucratif doivent tenir compte dans le cadre de leur mutation numérique avec leur clientèle

Mardi, 5 Décembre, 2017
Auteur invité
Adam Kruszynski
Inside wires and gears of digital animal small toy

Il y a presque un an, Forrester lançait Predictions 2017, un rapport de recherche sur les affaires, le leadership, l’expérience client et la technologie. À mesure que les clients se tournent vers le numérique et que les organismes sont de plus en plus centrés sur les clients, les affaires et la technologie doivent fonctionner de concert pour ne former qu’une seule vision.

Cela se manifeste de plusieurs manières et les changements les plus importants n’affectent plus simplement les stratégies de marketing ou de ventes des entreprises. Ils touchent maintenant la manière dont les entreprises sont structurées et dirigées. Forrester prédit des changements importants au sein des structures organisationnelles (page 5) et des choix que feront les dirigeants et les chefs de file en matière de technologies (pages 6-9). Pour toutes les entreprises, les questions entourant la sécurité, la vie privée et les lacunes en matière de compétences techniques prendront le premier plan (pages 10-11).

Depuis que Forrester a publié ses prévisions en octobre 2016, j’ai été mobilisé pour faire avancer ces questions-clés au sein de Vision Mondiale Canada. L’organisme a été restructuré pour se centrer davantage sur les clients. Les nouvelles embauches et les promotions ont eu lieu dans le respect d’un niveau élevé d’expertise technique, particulièrement au sein de notre division de marketing et de développement. Les questions de sécurité et de vie privée ont davantage retenu l’attention des dirigeants de l’entreprise et des membres du conseil d’administration. Nous avons investi dans l’embauche d’employés dotés de compétences en technique, en veille stratégique et en expérience client. Les similitudes entre notre évolution en 2017 et les prévisions de Forrester étaient telles qu’elles en étaient carrément surréalistes.

Remarques et observations

Commençons par la plus importante.

Les transformations numériques auprès des clients ne se résument pas à changer les comportements des clients et des donateurs et la manière dont nous sollicitons nos supporters. Cela ne veut pas dire non plus de simplement évoluer dans nos choix d’outils et de technologies. De telles transformations comportent un changement profond dans la manière de structurer, de recruter, de diriger et de gérer au sein de nos organismes.

Toute entreprise canadienne, qu’elle soit à but lucratif ou non, peut facilement sous-estimer la somme d’engagement et d’efforts requis pour accomplir de tels changements. Nous sous-estimons également la profondeur que requiert le changement pour atteindre l’impact désiré. Nous sous-estimons de plus tout ce qu’il nous faudra apprendre pour permettre à notre organisme et à nos employés de s’épanouir.

Nous jouons tous un rôle d’explorateurs et de pionniers dans ces nouvelles contrées pavées de transformations numériques pour les clients. Il nous est essentiel de partager ouvertement nos savoirs, nos observations, nos réussites et nos échecs afin de nous entraider tout au long de cette exigeante aventure.

Les organismes sans but lucratif disposent de plusieurs avantages

  1. Nous disposons d’éléments que bien des entreprises privées n’ont pas : un rôle fort et convaincant pour lequel les membres de notre personnel se passionnent déjà. Ce rôle peut même contribuer à alimenter les transformations et entraîner des changements plus rapides assortis d’un impact accru.
  2. Nous favorisons et nous jouissons déjà de cultures positives fortes qui nous rendent plus résilients devant le changement. Une telle résilience contribue à maintenir le moral des troupes et nous permet de mieux persévérer tout au long des transformations. Pour beaucoup d’employés, le « travail » veut dire bien plus qu’un simple emploi. Le fait de partager une cause contribue même à rapprocher les collègues les uns des autres.
  3. Notre personnel est déjà polyvalent et capable de s’adapter. Nous sommes habitués à porter plusieurs chapeaux, à endosser de nouvelles responsabilités et à voir nos rôles changer. Nous sommes en mesure de changer plus rapidement en présentant moins de résistance. L’évolution constante est partie intégrante de notre nature.
  4. Nous collaborons tout naturellement pour surmonter des défis et évoluer. Nous collaborons entre les divisions et les départements internes de nos organismes. Nous collaborons avec nos bienfaiteurs, nos bénévoles et les communautés. Plus important encore, nous collaborons également avec d’autres organismes sans but lucratif pour nous entraider dans cette aventure que représente notre transformation, au lieu d’être en compétition comme dans le secteur privé.
  5. Des experts bénévoles du secteur qui sont membres de conseils d’administration et d’autres comités consultatifs offrent une vaste expertise en plus d’un solide sens commun. Ils sont essentiels pour fournir des conseils stratégiques et en matière de vérification. Les entreprises privées rétribuent pour ces tâches des consultants susceptibles de fournir des orientations qui ne servent que leurs propres intérêts. Les organismes sans but lucratif peuvent souvent obtenir ces expertises sur une base volontaire.

Nous faisons également face à de nombreux défis

  1. Nous disposons de budgets limités. Nous faisons souvent le même travail que des entreprises privées, mais avec seulement la moitié de leur budget. Ce n’est pas une farce. Qu’il s’agisse des opérations, des TI ou du marketing, les équipes d’organismes sans but lucratif ont des budgets considérablement moindres pour faire le même travail que celles du secteur privé. Nous devons nous montrer plus innovateurs. L’équilibre des priorités entre les ressources stratégiques et les besoins opérationnels est essentiel.
  2. Lors d’embauches, les organismes sans but lucratif ne peuvent offrir les salaires du secteur privé. Le recrutement d’un candidat compétent qui a le travail à cœur prend souvent plus de temps. Des formations poussées sur place sont parfois requises, particulièrement lorsque les employés sont promus à l’interne. Nos budgets de formation pour accompagner les différents changements (par ex. technologiques) sont également limités. Nous devons travailler fort pour combler nos lacunes en matière de compétences. Une manière de mieux gérer ces lacunes consiste à recruter de manière proactive et continue et non seulement lorsque des manques surviennent.
  3. Les deux points ci-dessus peuvent également entraîner une autre difficulté : la dette technique. Des budgets limités, de même que des lacunes dans les compétences, peuvent forcer les organismes sans but lucratif à reporter l’implantation de plans de mise à jour d’installations informatiques. Les ventes (revenus) sont souvent considérées comme prioritaires devant les besoins de fonctionnement (coûts). Ces choix peuvent éventuellement affecter la stabilité et le service en plus de générer des pics de coûts pour les mises à jour lorsque les risques liés à la dette technique commencent à menacer les opérations. Une approche stratégique de gestion des coûts d’exploitation peut s’avérer plus économique à long terme que de régler les problèmes lorsqu’ils surviennent.
  4. Le manque de planification soigneuse en matière de technologie peut entraîner une expérience inférieure à la normale pour le consommateur. Comme dans la loi de Conway, nos produits sont le reflet naturel de la manière dont nos organismes sont structurés et gérés. Afin de faire évoluer nos produits, nous devons nous restructurer et nous-mêmes évoluer.
  5. Les organismes sans but lucratif peuvent se retrouver dépassés à tenter de régler les problèmes ci-dessus, tout en ayant à faire face à d’incessants compromis entre possibilités incontournables et nécessités urgentes. Certains n’y parviennent tout simplement pas. Nous avons besoin de simplifier, de réduire la portée de ce que l’on veut faire et nous concentrer sur le 20 % d’efforts qui rapporteront 80 % de résultats. Et nous devons oublier le reste. On doit créer de la capacité avant de pouvoir la gérer.

Et ensuite?

Je suis impatient de consulter les prévisions 2018 de Forrester. Je suis également impatient d’entamer l’aventure de Vision Mondiale Canada dans le cadre de notre démarche davantage centrée sur les clients. Mais plus important encore, j’attends de voir comment les organismes sans but lucratif se transformeront. Jusque-là, voici une prévision que j’aimerais faire pour 2018 :

« Les organismes sans but lucratif de toute taille devront collaborer de plus près s’ils veulent surmonter efficacement les défis qui les attendent dans la transformation numérique avec leurs clients. »

Considérez cet article comme une invitation à le faire. Maintenant, joignez-vous à la discussion! Quelles sont vos prévisions pour 2018? Comment votre organisme planifie-t-il évoluer? Quelles réflexions et observations pouvez-vous partager pour venir en aide aux organismes sans but lucratif dans leur aventure? De quel genre d’aide avez-vous besoin? Collaborons et entraidons-nous dans nos différents cheminements vers la transformation.

 

À propos de l’auteure

Adam Kruszynski

Adam Kruszynski est directeur de la transformation numérique à Vision Mondiale Canada. En tant qu’agent passionné de réflexion sur le changement, Adam croit que la meilleure façon de faire évoluer les organismes est d’en faire évoluer les équipes. Il possède plus de 20 ans d’expérience en marketing numérique,en technologie et stratégies fondées sur les données. Il a dirigé pendant plus de 12 ans différentes transformations numériques et technologiques. C’est également un écrivain reconnu, un conférencier passionnant, un pionnier du numérique dûment récompensé, un stratège numérique, un leader actif au service des autres et en plus, il a été toute sa vie bénévole à ses heures.

Nos auteurs invités s’expriment à titre personnel. Leurs opinions ne reflètent pas nécessairement celles d’Imagine Canada.

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