La mesure des résultats dans le secteur caritatif et le poids d'une télévision

Lundi, 3 Mars, 2014
Commentaires de l’économiste en chef

Dans un blogue récent, Seth Godin aborde une question fondamentale en ce qui concerne la mesure des résultats dans le secteur caritatif : il est difficile de définir des résultats qui sont à la fois mesurables et significatifs. Il utilise l’analogie de la qualité d’une image télévisée, « Le poids d’une télévision n’a rien à voir avec la clarté de l’image qu’elle transmet. Même si on mesure au dixième de gramme, ces données précises sont inutiles. »

Il conclut : « Il faut beaucoup de courage pour cesser de mesurer des choses qui sont mesurables, et encore plus de courage pour créer des choses qui ne peuvent pas être mesurées par des moyens conventionnels. »

Cela met en lumière une question importante pour le secteur caritatif et sans but lucratif. D’une part, les organismes du secteur font l’objet d’une pression constante et inévitable pour mesurer les résultats et pour élaborer des cadres de gestion axés sur les résultats. En plus, l’accent mis sur les résultats revêt une grande valeur à bien des égards pour les organismes caritatifs et sans but lucratif. En effet, les résultats constituent un important outil de gestion qui oblige les OSBL et les gouvernements à envisager leurs activités en fonction de la contribution qu’elles apportent. Il ne suffit plus de dire que les organismes caritatifs sont constitués de bonnes gens qui font une différence; les organismes doivent montrer que leurs ressources sont mobilisées d’une façon qui corresponde aux résultats escomptés. Cette approche s’accompagne d’une plus grande discipline dans l’élaboration de modèles de gestion efficaces.

D’autre part, les observations de Seth font ressortir deux problèmes fondamentaux. D’abord, les secteurs d’activité que je connais bien, à savoir le secteur public et le secteur caritatif, existent parce que certaines des choses auxquelles la société attache la plus grande importance sont difficiles à mesurer et difficiles à faire cadrer avec les objectifs du secteur privé. Les secteurs public et caritatif apportent des contributions intangibles relativement à la protection de l’environnement, à la justice sociale, à la culture, aux arts, au bien-être et ainsi de suite. Le fait que ces résultats soient d’un caractère intangible ne signifie pas qu’ils sont moins importants pour la société que le nombre de voitures ou de coupes de cheveux fournies par le secteur privé.

L’accent mis sur les résultats peut donner lieu à une tendance humaine à établir des priorités qui sont plus faciles à mesurer et, par conséquent, plus faciles à financer. Mais les organismes caritatifs et sans but lucratif ne veulent pas que leurs priorités soient axées uniquement sur des résultats mesurables, au détriment de résultats importants qui ne peuvent pas être mesurés. Cela veut dire qu’il faut aborder la question de la pression pour mesurer les résultats d’une manière qui ne mine pas la raison d’être du secteur caritatif.

Ainsi, Seth fait une mise en garde importante. La mesure de résultats joue un rôle important. Il ne faut toutefois pas viser uniquement les buts qui sont faciles à mesurer et négliger ceux qui sont difficiles à mesurer.

Voilà qui nous amène à une autre question. À ce stade de l’évolution du secteur caritatif (et, en effet, du secteur public), la définition des résultats n’est pas bien établie. Alors, comment peut-on mesurer les résultats de façon efficace lorsqu’on mesure toujours la valeur d’un livre en fonction du nombre de pages qu’il compte? Deux choses sont nécessaires. D’abord, il faut avoir la volonté et le courage de faire un premier pas et il faut accepter que toute discipline s’améliore avec le temps. Deuxièmement, il faut adopter un modèle de gestion axé sur le principe « planifier-faire-apprendre-améliorer », qui comporte une tolérance envers les erreurs. Il faut se rendre compte que les erreurs font partie du processus de l’élaboration de meilleures mesures que les organismes caritatifs et sans but lucratif pourront utiliser pour offrir des programmes plus efficaces et pour améliorer encore davantage la vie des gens qu’ils desservent.

Comme Seth, je crois qu’il faut avoir du courage – le courage d’entreprendre une tâche difficile, mais bénéfique; la patience de persévérer malgré les obstacles qui se présentent lorsqu’on essaie quelque chose de nouveau; et la fermeté de mener à bien nos missions sans compromettre nos valeurs fondamentales.

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À propos de l’auteur

En tant qu’économiste en chef pour le secteur des OSBL, Brian Emmett est chargé de mesurer l’impact du secteur et d’attirer l’attention des décideurs politiques sur les questions auxquelles les organismes de bienfaisance et les organismes sans but lucratif sont confrontés. M. Emmett est titulaire d’un diplôme en économie de l’Université de Western Ontario et de l’Université d’Essex, en Angleterre, et sa carrière dans la fonction publique a été longue et brillante. Il a été le premier commissaire du Canada à l’environnement et au développement durable, à la fin des années quatre vingt dix, et a beaucoup travaillé sur le Plan vert du Canada. Il a également exercé les fonctions de vice-président de l’Agence canadienne de développement international (ACDI), au début des années 2000, et de sous-ministre adjoint au sein de plusieurs ministères fédéraux.

Le bureau d’économiste en chef du secteur des OSBL doit son existence au financement versé par la Muttart Foundation, la Fondation Trillium de l’Ontario, la Vancouver Foundation, un donateur anonyme et par la Fondation PricewaterhouseCoopers Canada.

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