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La planification stratégique : les plans (stratégiques) les mieux conçus ne doivent pas nécessairement mal tourner.

Jeudi, 21 Novembre, 2013
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Que votre organisme soit relativement petit et entièrement géré par des bénévoles ou important et géré par de nombreux salariés et bénévoles, un plan stratégique est essentiel pour ancrer votre organisme dans un ensemble de priorités qui remplit le rôle fondamental de définir votre activité et de vous fournir un cadre de référence pour exécuter votre mission. Cet ensemble de priorités peut également instaurer des limites et des contraintes indispensables pour déterminer la raison d’être et la précision requises pour réussir. Pour aller au-delà du « pourquoi » du plan stratégique, nous avons poursuivi notre conversation avec Don McCreesh (ancien président du conseil d’administration d’Imagine Canada et actuel président de notre Conseil des normes) afin de comprendre véritablement les étapes de l’élaboration de ce plan.

Un excellent processus de planification stratégique commence par la compréhension de leurs rôles et de leurs responsabilités par les administrateurs, explique Don :

Être administrateur, c’est presque comme une autre carrière; les membres d’un conseil d’administration ont besoin d’être formés (bien que la formation des administrateurs ne soit pas aussi fréquente [qu’on pourrait le croire]). Il est important que les conseils d’administration sachent ce qu’ils devraient et ce qu’ils ne devraient pas faire. »

La passion pour la mission de l’organisme – bien qu’elle soit indispensable pour nous motiver à remplir un tel engagement – ne suffit pas : des compétences en stratégie, en processus de gestion et en surveillance de la gestion sont tout aussi essentielles. De plus, trouver l’équilibre entre la surveillance par le conseil d’administration et l’exécution du plan peut également être délicat.

Nous savons que la taille, la composition et la structure organisationnelle des organismes de bienfaisance varient considérablement. Il est ressorti de notre conversation que leur souci d’optimiser l’usage de leur temps et leur manque de ressources peuvent empêcher les organismes de disposer du temps en personnel à investir dans ces étapes. Les réponses de Don soulignent l’importance de donner au personnel les moyens de s’engager dans le processus de planification stratégique.

Les petits organismes peuvent mener leurs discussions stratégiques plus facilement que les grands organismes. L’acceptation du plan par le personnel est fondamentale et le conseil d’administration doit approuver le produit final. Cela se résume finalement à une conversation entre le conseil d’administration, les intervenants et le personnel. »

Les phases clés de la planification stratégique

La responsabilité de superviser la création du plan stratégique incombe au conseil d’administration, ainsi que celle de son approbation finale en vue de sa mise en œuvre. Qui participe à l’élaboration du plan et quelles sont les modalités de son élaboration? Don a présenté une démarche concise en cinq étapes qui nous permet de comprendre l’équilibre entre le rôle du conseil d’administration et celui du personnel.

    Phase 1 – Analyse du contexte. De nombreuses tâches préparatoires peuvent être effectuées par le personnel et par le conseil d’administration. Ce travail est souvent réalisé sous l’égide d’un sous-comité du conseil d’administration. Il commence par l’examen du contexte (interne et externe). Les questions clés suivantes sont à poser dans cette analyse :

  •         Quelle est la tendance actuelle des politiques publiques?
  •         Qui sont nos concurrents?
  •         Quelles sont les principales questions sociales qui affectent notre activité?

    Phase 2 – Analyse SWOT. Le président et le DG et, peut-être, le sous-comité réalisent une analyse SWOT. Celle-ci peut apporter une grande valeur ajoutée et fournit un instantané de ce qui se produit sur le terrain.
    Phase 3 – Le conseil d’administration et la direction collaborent à la définition de la vision, de la mission et des objectifs stratégiques. Cette information est présentée au conseil d’administration qui peut être élargi aux membres du personnel les plus chevronnés ou à ceux qui jouent un rôle clé dans la direction de l’organisme. Ces personnes devraient passer en revue la mission et la vision de l’organisme, fixer des buts stratégiques et se demander s’ils sont cohérents. De cette étude découle la connaissance ce qui est à accomplir au cours des 3 à 5 années suivantes. Veuillez noter que les PHASES 1 et 2 sont, en fait, un travail de préparation qui vise à lancer la discussion.
    Phase 4 – La direction et le personnel définissent les activités de mise en œuvre du plan proposé. Le moment est venu d’utiliser toute cette information pour savoir vraiment quoi faire pour atteindre ces buts. Prévoyons-nous apporter des changements à l’organisation et quelle est leur importance? Quel financement est requis? De quoi avons-nous besoin pour commencer et que devons-nous cesser de faire? La direction doit solliciter les commentaires du personnel.
    Phase 5 – Approbation du conseil d’administration. La direction présente ensuite au conseil d’administration cette analyse qui doit être suffisamment détaillée pour que celui-ci comprenne ses implications financières et tactiques. Le conseil d’administration peut recenser les risques et débattre de la proposition de la direction. C’est, au bout du compte, au conseil d’administration qu’incombe la responsabilité d’approuver le plan. Le DG mobilise ensuite le personnel pour mettre en œuvre immédiatement le plan et pour déterminer comment mesurer sa réussite.

Les attentes par rapport à la réalité : annoncer la nouvelle que le plan déraille

Le plan est défini, il a été approuvé, mais, dans notre monde imparfait, des événements peuvent transformer un plan qui semblait parfait en un invité encombrant pour le personnel. Que se passe-t-il si nous ne pouvons pas appliquer le plan à cause de circonstances imprévues, de nouvelles possibilités d’action ou d’autres contretemps?

Une bonne direction ne devrait jamais prendre un conseil d’administration au dépourvu. C’est au conseil d’administration, après l’analyse des risques, de conclure éventuellement que l’un des objectifs du plan n’est pas réalisable. Si le conseil d’administration a conçu un plan réaliste et a évalué les risques, les mauvaises surprises ne devraient pas être trop nombreuses. Le conseil d’administration doit faire son travail. Des risques sont toujours associés à un plan stratégique, qui devrait cependant être conçu avec réalisme pour les buts soient atteignables.

Des bilans d’étape réguliers doivent expliquer les dérapages. Le conseil d’administration devrait surveiller régulièrement la progression des programmes (exécutés par la direction), en rappelant les stratégies, les buts et les attentes clés, et faire rapport sur les programmes. Il devrait poser la question suivante, si tout ne se déroule pas comme prévu : comment pouvons-nous remettre l’exécution du plan sur la bonne voie ou devons-nous modifier le plan en conséquence? »

La responsabilité de communiquer ces messages pèse lourdement sur les membres du personnel les plus élevés dans la hiérarchie, surtout quand le conseil d’administration opère sa transition vers un modèle de gouvernance par ses soins. Quelles sont les conditions requises pour qu’une relation saine et ouverte existe entre la direction de l’organisme et le conseil d’administration?

Une excellente clarification du rôle du conseil d’administration et de celui du directeur général assure des relations positives. La clarification du mandat du conseil d’administration et du cadre de référence garantit la responsabilisation. »

Enfin, j’ai abordé le délicat sujet du désaccord possible d’un membre du conseil d’administration avec le reste de ses membres ou avec le personnel au sujet des activités qui méritent d’être réalisées.

Chaque administrateur peut avoir sa propre liste de souhaits, mais c’est le conseil d’administration qui prend collectivement ses décisions liées à la vision, à la mission et aux buts. Les administrateurs doivent tous parvenir à un accord et, une fois le plan approuvé, chaque administrateur doit abandonner certains buts et adopter le plan. Si celui-ci pose un problème grave à un administrateur, cela peut le conduire à démissionner. Le problème sous-jacent est donc celui des mesures à prendre si certains administrateurs font dévier le programme d’action. Si c’est le cas, un dialogue doit avoir lieu avec les administrateurs au sujet de leur rôle et de leur implication. »

Pour voir plus sur ce sujet visitez la section des ressources du Programme du normes sur SourceOSBL et notre liste de lecture pour Norme A2: Plan stratégique.
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