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Mise en œuvre de l'évaluation à 360 degrés des valeurs des employés

Mardi, 27 Novembre, 2018
Ressources humaines
Kate Azizova

La première partie de cette série de blogues, Investir dans les valeurs des employés pour renforcer la culture et la productivité du milieu de travail, a défini la marche à suivre pour concrétiser, sous la forme de comportements productifs, les valeurs des employés qui définissent votre organisme.

Savoir quels comportements examiner est la clé de l’évaluation rigoureuse des contributions des employés à la culture du milieu de travail. Ce deuxième blogue approfondit cette question en détaillant comment mettre en œuvre les processus d’évaluation fondés sur ces valeurs. 

Choisir vos évaluateurs à 360 degrés

La réussite des évaluations à 360 degrés dépend de la prise en compte d’une grande variété de points de vue. Des superviseurs, des subordonnés directs, des pairs, des bénévoles et des clients (s’il y a lieu) doivent faire partie des évaluateurs. Posez-vous les questions ci-dessous pour commencer.

  • Quelles directives aideraient vos employés à identifier les personnes qui formeraient un bon groupe d’évaluateurs? Pensez à la structure et aux relations de travail de votre organisme. Des employés à distance vont-ils participer à ce processus?
  • Combien de subordonnés directs les employés ont-ils en moyenne? Y a-t-il des employés qui travaillent à distance des principales activités de l’organisme ou qui ont rarement l’occasion de travailler en équipe? Une attention particulière devra être portée à ces situations afin d’assurer l’excellente qualité du groupe d’évaluateurs.
  • En revanche, prenez garde à ne pas accabler les employés avec des responsabilités trop lourdes en matière d’évaluation. Il se pourrait qu’un employé avec dix subordonnés directs participe activement à d’autres secteurs d’activité de l’organisme. Cette personne serait donc priée d’évaluer plus de 20 personnes. Est-ce que ce serait raisonnable de l’inclure dans votre groupe d’évaluateur?

Il n’existe pas de réponse unique à ces questions. La démarche que vous choisirez dépendra entièrement de votre organisme. C’est la méthode de gestion des points faibles et des sujets de préoccupation qui importe avant tout. Chez Imagine Canada, le comité consultatif interne des RH a débattu ouvertement des questions qui se sont posées tout au long de ce processus. Nous approfondissions ces questions tant que nous n’étions pas satisfaits de notre décision. Des questions se poseront vraisemblablement en plus grand nombre la première fois que vous effectuerez cette évaluation, mais, pour ce comité, cette première évaluation était un galop d’essai. 

Qu’est-ce que la technologie a à voir avec tout cela?

La prochaine décision importante est le choix de la technologie à utiliser pour ce processus. Là encore, la réponse à cette question doit répondre parfaitement aux besoins de votre organisme. Voici quelques options :

  • créer une enquête dans un système que vous connaissez déjà bien (p. ex. Qualtrics, Survey Monkey, etc.);
  • utiliser une méthode de la vieille école en s’en tenant à une version papier;
  • créer un classeur Excel pour chaque évaluation;
  • acheter un logiciel conçu pour réaliser ce type d’évaluation. 

Ne perdez pas de vue la sensibilité et la confidentialité de cette information : qui peut lire la documentation de ce processus d’évaluation et quel type d’information est accessible à qui? 

Pesez le pour et le contre de toutes les options ci-dessous, mais, avant d’acheter un nouveau logiciel, il vaut mieux mettre le processus à l’essai avec les outils déjà en votre possession afin de savoir exactement de quels outils vous aurez besoin. Tenez compte de tout, de la flexibilité de la conception des questions au suivi de la progression de l’évaluation par le logiciel, en passant par son exportation des résultats.

Formation = transparence + confiance

Les directives de mise en œuvre de ce type de processus doivent venir de la haute direction de l’organisme et ne doivent pas se limiter simplement à : « C’est ce que vous devez faire parce que la recherche démontre que… ». Elles doivent plutôt démontrer pourquoi la participation des employés à ces évaluations leur serait bénéfique (ce que vous auriez dû avoir en tête avant même de créer cette évaluation). Mettez-vous au diapason des valeurs et des besoins des employés pour leur démontrer le bénéfice qu’ils peuvent retirer de ce processus en y consacrant du temps. 

Fixez les buts avec une très grande clarté. Voulez-vous que les employés prennent conscience de l’écart entre la manière dont ils se perçoivent et la manière dont les autres les perçoivent? Voulez-vous mesurer l’adhésion des employés aux valeurs de votre organisme? Ce deuxième but pourra être intégré au processus de gestion du rendement, mais une seule évaluation ne suffirait pas à réaliser correctement cette intégration

Pour assurer la transparence du processus et inspirer confiance à son égard, une formation similaire doit être dispensée à chacun, sans tenir compte des titres des postes. Si la taille de votre organisme le permet, essayez de trouver un moment auquel vous pourrez former tous les employés en même temps (une retraite du personnel, des réunions à l’échelle de l’organisme, des services, etc.).

Cette formation doit être dispensée par un professionnel des RH. Si vous n’en avez pas un à l’interne, invitez un bénévole ou embauchez un expert-conseil compatible avec la culture de votre organisme. Si vous impliquez une personne externe, ne manquez pas de lui communiquer tous les détails pertinents avant de rencontrer les employés. 

La formation est la clé de la mise en œuvre de ce processus. Les employés doivent quitter cette formation en comprenant parfaitement chaque étape de l’évaluation. L’étape suivante est-elle celle du choix des évaluateurs par les employés? Expliquez comment ils pourront s’y prendre. Il n’est pas souhaitable que les employés participent à ce processus sans savoir pourquoi ni comment.

Dresser et écouter le bilan 

Remplacer l’évaluation du rendement par l’évaluation de la culture met chacun sur un pied d’égalité. La seule différence entre le personnel de supervision et les subordonnés réside dans le bilan à dresser par les superviseurs pour leurs subordonnés. Le principal défi des réunions de bilan consiste à veiller à ce que les affirmations soient pertinentes et constructives. Les superviseurs doivent parler des résultats des évaluations avec leurs subordonnés directs en abordant les points à améliorer. J’ai créé des lignes directrices pour ce bilan grâce auxquelles vous saurez quels points traiter dans cette réunion. Un processus devrait également être mis en place pour s’assurer que les superviseurs agissent de leur mieux. Il pourrait prendre la forme de commentaires anonymes ou d’une discussion directe avec l’équipe des RH pour assurer la compétence des superviseurs en matière d’évaluation. Trouvez ce qui convient le mieux pour votre organisme. 

Afin d’évaluer la culture d’un organisme, vous devez commencer par l’étudier pour savoir ce que vous recherchez. Comme ce processus est unique pour chaque organisme, essayez d’apprendre ce que vos employés préfèrent. Préfèrent-ils dresser ce bilan ouvertement? Préfèrent-ils une formation individuelle ou en groupe? Apprenez à les connaître et aidez-les à s’approprier cette évaluation. 

Bonne chance dans la réalisation de votre projet d’intégration des valeurs des employés!

 

À propos de l’auteure

Kate AzizovaKate Azizova a participé au programme d’été des étudiants d’Imagine Canada en tant qu’adjointe aux RH, à la gouvernance et aux bénévoles. Kate a travaillé en étroite collaboration avec les employés d’Imagine Canada pour répondre à plusieurs questions organisationnelles épineuses. Sa forte motivation pour approfondir ses idées et pour découvrir leurs points faibles a été la clé de sa réussite cet été. Elle étudie actuellement l’économie et le commerce à Rotman Commerce, Université de Toronto. Vous pouvez la trouver sur LinkedIn.

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