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Recruter le membre du personnel le plus haut placé dans l’organisme quand le « patron » est le conseil d’administration

Lundi, 12 Août, 2013
Gouvernance
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Le recrutement et l’orientation du membre du personnel le plus haut placé dans l’organisme (norme A3) est une activité fondamentale pour la majorité des organisations. Dans le cas présent, c’est le conseil d’administration qui est le patron et il faut mettre en œuvre tout un processus pour harmoniser trois personnes ou plus afin qu’elles agissent comme une seule dans une relation productive et saine avec le membre du personnel le plus haut placé dans l’organisme.

Un grand nombre d’entre vous ont entendu parler du Programme de normes d’Imagine Canada, d’autres peut-être pas. Le Programme est d’abord et avant tout un programme de renforcement des capacités, dont les normes sont publiques et que tous les organismes sont libres d’appliquer (certains organismes choisissent de suivre le processus d’accréditation). Dans le blogue d’Imagine Canada, nous ciblons quelques normes qui peuvent soulever plusieurs questions. Pour ce thème, nous avons réalisé une entrevue avec Don McCreesh, ancien président du conseil d’administration d’Imagine Canada qui a joué un rôle clé à l’origine du Programme de normes, afin de faire appel à sa vaste expertise. Cette dernière est le fruit d’une expérience de plus de 30 ans de cadre supérieur d’entreprise ayant exercé d’importantes fonctions dans les ressources humaines et ayant siégé dans les conseils d’administration de nombreux organismes de bienfaisance et sans but lucratif. Vous pouvez également trouver de nombreuses ressources sur ce thème (en français et en anglais) dans sourceosbl.ca, sous Norme A3, dans la section des ressources du Programme de normes.

Un grand pouvoir s’accompagne d’une lourde responsabilité

Dans notre discussion avec Don sur le travail du conseil d’administration avec le membre du personnel le plus haut placé dans l’organisme, le point le plus frappant pour nous a été le rôle clé de cette relation dans les relations entre le conseil d’administration et le personnel. Le membre du personnel le plus haut placé devrait être le seul membre du personnel responsable devant le conseil d’administration. Le reste des employés d’un organisme devraient être responsables devant le membre du personnel le plus haut placé dans cet organisme. Pour les besoins de la présente chronique, nous appellerons le membre du personnel le plus haut placé dans l’organisme le directeur général ou DG.

Le DG assume la responsabilité de la direction des activités de l’organisme; en règle générale, les membres du conseil d’administration n’interviennent pas dans ces activités quotidiennes. Les responsabilités d’un DG diffèrent de celles des membres du conseil d’administration. Don observe que « On peut créer des relations constructives en s’assurant que la répartition des rôles soit très claire entre le conseil d’administration et le DG; un mandat clair pour le conseil d’administration et un mandat clair pour le DG garantissent la responsabilité. » Voir le mandat du conseil d’administration (norme A17) dans Secteur OSBL pour trouver des ressources sur ce thème.

Créez de la confiance et un dialogue ouvert entre le conseil d’administration et le DG

Recrutement et orientation : dénicheurs de talents et perles rares

Toute planification des ressources humaines comporte principalement trois grandes étapes :

  •     recrutement;
  •     orientation et perfectionnement;
  •     planification de la relève.

Recrutement : le comité d’embauche

« Le comité d’embauche devrait considérer que son travail n’est pas terminé tant que la nouvelle personne n’a pas réussi son premier examen du rendement. » L’opinion de Don, pour qui les conseils d’administration devraient prévoir une période de un an pour embaucher une personne aussi importante qu’un DG, m’a frappée. Le travail du comité d’embauche consiste à comprendre les compétences et l’expérience nécessaires, à évaluer tout profond changement au sein de l’organisme et à examiner la vision stratégique pour les quelques années à venir.

 Un des rôles clés du conseil d’administration est la définition d’une stratégie – savoir-faire, compétences, facteurs de réussite – et la mise au point d’une stratégie de recrutement (par l’entremise d’un expert-conseil, Internet, etc.) »

Et si les bons candidats ne postulent pas pour notre poste? « Le conseil d’administration doit se pencher sur les raisons de cette situation. Est-ce que c’est une question de réputation? De rémunération? Une auto-analyse critique est nécessaire. »

D’autres ressources sur le recrutement pour ce poste sont consultables dans Secteur OSBL, sous Gestion du personnel – Politiques et pratiques. Le guide Hiring the Right Executive Director for your Organization: One size does not fit all du Board Development Program Alberta (en anglais seulement) et la page Web d’InfoRH du Conseil RH « Dotation – Descriptions d’emploi » sont à consulter plus particulièrement.

Orientation et perfectionnement : étape par étape

On emploie fréquemment la métaphore de nager ou couler dans le milieu de travail d’aujourd’hui, mais on pourrait épargner à l’organisme de nombreux risques en lançant une bouée de sauvetage. Don nous dit que la meilleure façon de s’assurer que le nouveau DG part du bon pied consiste à « … choisir le plan à appliquer pendant les 30/60/90 premiers jours. » Le comité d’embauche doit concevoir la stratégie de la réussite en montrant à la personne qui vient d’être embauchée les plans d’activité, les plans financiers et des exemples de difficultés passées. Il faut organiser pour cela des rencontres avec les intervenants, présenter le DG aux bailleurs de fonds, et au personnel et à l’équipe de gestion de l’organisme. À cet égard, les membres du conseil d’administration jouent le rôle de mentors pour le nouvel ED dans leurs domaines d’expertise personnels et en mettant à profit leur expérience. Il faut prévoir des réunions de contrôle avec le président du conseil d’administration ou du comité d’embauche sur la question de l’orientation. « Le conseil d’administration finit par passer du mode proactif au mode réactif et il doit être prêt à assister et à soutenir. Si les organismes n’investissent pas dans l’orientation, ils s’exposent à des risques », avertit Don.

Le conseil d’administration devrait étudier ensemble constamment, dès le jour de la nomination du DG, des scénarios hypothétiques. Ses membres peuvent notamment aborder les plans de secours. Ils devraient impliquer le DG dans cette conversation, puisque son travail consiste à gérer l’organisme. Cela atténuera les risques et créera un climat d’ouverture. »

Planification de la relève : que faire si…

Les raisons du départ d’un DG peuvent être extrêmement variées, de même que les mesures prises à la suite de ce départ. Nous avons interrogé Don sur les événements qui peuvent conduire à la vacance du poste de DG et sur la marche à suivre pour anticiper des circonstances imprévues et pour s’y préparer.

Le DG démissionne – « C’est vraisemblablement le meilleur des cas, à la fois du point de vue de la planification et du moral. La personne indique qu’elle va exercer un nouvel emploi, prendre sa retraite ou aller travailler dans une autre partie du pays. »

« Le conseil d’administration devrait étudier ensemble constamment, dès le jour de la nomination du DG, des scénarios hypothétiques. Ses membres peuvent notamment aborder les plans de secours. Ils devraient impliquer le DG dans cette conversation, puisque son travail consiste à gérer l’organisme. Cela atténuera les risques et créera un climat d’ouverture. »

Le DG est impliqué dans une crise – Les conseils d’administration devraient posséder un plan général de gestion du risque et de gestion de crise afin d’agir avec souplesse dans une crise où le DG est impliqué. Don fait remarquer que « Si la planification de la relève est achevée, le conseil d’administration devrait connaître la réponse à la question “Qui peut remplacer le DG lundi matin?” Un plan est nécessaire longtemps à l’avance, pour parer à toute éventualité. »

Est-il possible qu’un membre du conseil d’administration possédant les qualifications requises assume le rôle de DG au cas où celui-ci ou celle-ci quitte l’organisme brusquement? On choisirait en principe un membre du conseil d’administration possédant les compétences requises pour exercer ce rôle.

Réaction du conseil d’administration – Nous voulions comprendre comment le conseil d’administration planifie et décide d’agir pour remplacer une personne aussi haut placée que le DG. Ce n’est pas simple, comme Don le souligne :

« On devrait s’attendre à ce qu’il [le départ du DG] soit lié au rendement. Il est important que le conseil d’administration traite cette question à huis clos et de manière confidentielle. Il se peut que son rendement soit problématique et qu’un changement stratégique s’impose. Il se peut que le conseil d’administration doive être prêt à prendre une décision difficile », explique Don.

Remarque importante – Les questions de rendement troublantes devraient être abordées avec le DG plus longtemps, en lui offrant des conseils. Don insiste que le risque est beaucoup plus élevé si on continue de travailler avec une personne qui ne contribue pas à remplir la mission de l’organisme que si on essaie d’éviter de procéder régulièrement à des contrôles. C’est une tout autre affaire si le DG est compromis dans une activité frauduleuse ou illégale; dans ce cas, le conseil d’administration devrait immédiatement prendre des sanctions et le plan de gestion de crise de l’organisme serait mis en œuvre.

Derniers points pertinents

Pour atténuer le risque d’être laissé en plan sans personne à la tête des activités de l’organisme, voici ce que Don suggère :

    « Créez de la confiance et un dialogue ouvert entre le conseil d’administration et le DG. »
    « Le conseil d’administration devrait aborder régulièrement les scénarios hypothétiques. »
    « Le départ de la personne la plus haut placée dans l’organisme n’est pas toujours un événement négatif. »

Consultez sectorosbl.ca pour obtenir de plus amples renseignements sur les politiques et la planification organisationnelles, la gestion du personnel ou pour rechercher d’autres renseignements utiles.

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